la estrategia del oceano azul

Diurno: MERCADEO

Nombre: Mauricio Hernández Restrepo.

Informe de lectura Nº4

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

El espacio desconocido del mercado

Es un nuevo paradigma que permite interpretar el panorama competitivo de una organización de manera diferente e innovadora. Lo que la hace exitosa, es su capacidad para hacer “movidas estratégicas” generadoras de un valor que trasciende en mucho lo que ya se ofrece en el mercado y genera, por lo tanto, nueva demanda.

El océano azul es considerado como los espacios de mercados no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Pero existe el océano rojo que representa a todas las empresas existentes en la actualidad, mejor dicho el espacio conocido del mercado, este es llamado así por que cuando los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el océano.

Estrategia del océano rojo V.S estrategia del océano azul

Estrategia del océano rojo	Estrategia del océano azul
Competir en el espacio existente del mercado	Crear un espacio sin competencia en el mercado
Retar a la competencia	Hacer que la competencia se vuelva notable
Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste	Romper la disyuntiva del valor o el coste
Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo coste.	Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con el propósito de lograr  diferenciación y bajo coste
Explotar la demanda existente en el mercado	Crear y captar demanda nueva

·         Las compañías deben ir mas allá de la competencia, para lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad, también deben crear nuevos océanos.

Es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere  ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.

los empresarios que han triunfado al crear  océanos azules estos se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparación, sino lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual se le llama innovación en valor o mejor conocida como la piedra angular de la estrategia del océano azul.                                                                                        

La piedra angular de la estrategia del océano azul

·         debe tener un enfoque integral (estratégico)

·         una nueva forma de pensar y ejecutar la estrategia

Cuestiona la disyuntiva entre

·         valor

·         coste

El concepto tradicional es que

·         creamos más valor a coste más alto

·         no creamos valor a un coste menor

El concepto océano azul busca simultáneamente

·         reducir costes

·         precio

·         estructura de costes

·         elevar valor para los compradores

·         utilidad

Su lógica es

·         no se basa en la derrota de la competencia

·         su objetivo es que la competencia se torne notable

Hace el mismo énfasis en

·         valor

·         innovación

Porque, valor sin innovación se queda en el plano de la creación gradual de valor, e innovación sin valor tiende a basarse en la tecnología, en el concepto de pionero o futurista. Suele ir más allá de lo que los compradores quieren.

El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules.

Una compañía no compite solo con las otras empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos.

El segundo principio es explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector.

De la misma que se pueden crear océanos azules si se exploran otras industrias alternativas, también es posible abrirlos explorando los distintos grupos estratégicos. Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo en un orden graduado estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño.

El tercer principio es explorar la cadena de compradores.

Los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivos. Pero en realidad lo que hay es una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, Y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen en la decisión.

El cuarto principio es explorar complementarias de productos y servicios.

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Ej.: las salas de cine, no piensan en los adultos que tiene niños y no tienen con quien dejarlos, entonces es tratar de ver las necesidades del cliente para un mejor servicio.

El quinto servicio es explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores.

Hay diferencia de empresas, porque unas se basan en lo atractivo y otros en los emocional, sin embargo lo atractivo de la mayoría de los productos o servicios rara vez es racional o emocional intrínsecamente. El comportamiento de las compañías afecta las expectativas de los compradores en un ciclo de refuerzo.

El sexto servicio es explorar la dimensión del tiempo.

Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas del tiempo.

La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos.